¿En qué se diferencia la coherencia de la alineación?
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| Foto de Andrea Cipriani en Unsplash |
Una distinción a nivel de sistemas que cambia la forma en que los líderes entienden el desempeño.
A las organizaciones les encanta hablar de alineación. Es una de las palabras más usadas en los negocios: se dice con certeza, se audita incansablemente y se mide como si fuera un indicador de la excelencia en la ejecución. La premisa es simple: si todos están alineados, la organización funcionará. Sin embargo, en la práctica, la alineación suele colapsar ante la primera señal de presión, complejidad o prioridades contrapuestas. La razón es que la alineación no es lo que los líderes realmente necesitan. La coherencia sí lo es. La alineación es un concepto de gestión lineal que se centra en el acuerdo; la coherencia es una propiedad del sistema que se ocupa del funcionamiento de la realidad. La distinción no es académica. Determina si una estrategia es viable o no.
Por qué es importante esta distinción
Las juntas directivas y los equipos ejecutivos suelen diagnosticar las brechas de rendimiento como "desalineación", creyendo que si tan solo lograran que todos se alinearan con la estrategia, el propósito, el director ejecutivo y las expectativas trimestrales, el sistema funcionaría (¡y funcionaría!). Pero el problema casi nunca es la desalineación. El problema es la incoherencia: estructuras incoherentes, normas incoherentes, incentivos incoherentes, procesos de decisión incoherentes, relaciones incoherentes entre funciones y una comprensión incoherente del propósito empresarial.
Las organizaciones no fracasan por falta de alineación. Fracasan porque el sistema no puede generar coherencia.
Cuando los líderes pasan de buscar la alineación a construir coherencia, la ejecución mejora, la fricción interfuncional disminuye, la confianza se acelera y la estrategia empieza a sentirse vivida en lugar de hablada. La coherencia crea un sistema capaz de absorber la complejidad, adaptarse inteligentemente y operar como un organismo unificado en lugar de un conjunto de partes alineadas pero en pugna.
La alineación se trata de acuerdo. La coherencia se trata de realidad.
La alineación se basa fundamentalmente en una intención compartida. Es el momento en que los líderes declaran: «Estamos en la misma página» y se comprometen con una dirección común. Sin embargo, el acuerdo no dice nada sobre si la organización se comportará de manera que apoye esa dirección. La coherencia, en cambio, refleja el grado en que las decisiones, los comportamientos, las relaciones, las estructuras y los incentivos se refuerzan mutuamente en la práctica. Describe cómo funciona realmente el sistema, no cómo los líderes esperan que funcione. Se puede tener alineación en una reunión e incoherencia en cada decisión posterior. La alineación existe en la mente; la coherencia existe en el sistema.
La alineación es estática. La coherencia es dinámica.
La alineación suele considerarse un logro estable. Una vez declarada, los líderes asumen que se mantendrá hasta el siguiente ciclo de planificación. Sin embargo, las organizaciones cambian constantemente en respuesta a nueva información, presiones del entorno, cambios de personal y restricciones cambiantes. La alineación se vuelve obsoleta rápidamente a menos que se reafirme, renegocie y refuerce continuamente. La coherencia, en cambio, se adapta con fluidez porque se basa en patrones como la lógica de decisión compartida, las normas culturales, las expectativas relacionales y la comprensión del contexto. Los sistemas coherentes se comportan de forma consistente incluso cuando las circunstancias cambian. La alineación se congela; la coherencia respira.
La alineación vive en la mente. La coherencia vive en el sistema.
Cuando los líderes hablan de alineación, se refieren a un acuerdo cognitivo: comprender los objetivos, apoyar la estrategia y sentirse comprometidos con una visión compartida. Sin embargo, el acuerdo cognitivo no garantiza un comportamiento alineado. Las personas pueden estar de acuerdo conceptualmente y, al mismo tiempo, actuar de maneras que reflejen sus incentivos, presiones locales, lealtades funcionales e interpretaciones personales del riesgo. La coherencia depende de las realidades estructurales de la organización: su arquitectura de decisiones, flujos de información, redes de poder, normas culturales, vías operativas y alianzas informales. La alineación es psicológica. La coherencia es estructural. La alineación se puede declarar. La coherencia debe demostrarse.
La alineación es un momento. La coherencia es un patrón.
La alineación suele ser el resultado de una sola conversación o sesión de planificación donde los líderes llegan a un consenso y declaran la unidad. Pero lo que importa no es el momento de la alineación, sino el patrón de comportamiento que le sigue. La coherencia surge de la constancia constante a lo largo del tiempo, de la coherencia en las prioridades, en la toma de decisiones, en las compensaciones, en la comunicación y en la forma en que los líderes se presentan cuando surgen tensiones. Una reunión perfectamente alineada no dice nada sobre cómo se comportará el sistema mañana. La coherencia es lo que perdura cuando se desvanece la emoción del momento de la alineación.
La alineación es de arriba hacia abajo. La coherencia es distribuida.
La alineación suele impulsarse desde arriba. Los líderes transmiten las expectativas hacia abajo, invitando al resto de la organización a alinearse con la visión. Sin embargo, la coherencia no es algo que los líderes puedan imponer. Surge de todo el sistema: comportamientos de primera línea, interacciones interfuncionales, redes informales, incentivos locales, patrones culturales heredados y las realidades del trabajo operativo. Los ejecutivos pueden forzar la alineación retóricamente, pero no pueden forzar la coherencia. La coherencia solo surge cuando todas las partes de la organización responden entre sí de maneras que se refuerzan mutuamente.
La alineación puede ocultar disfunciones. La coherencia las expone.
Una de las características más peligrosas de la alineación es que puede enmascarar disfunciones sistémicas. Un equipo puede parecer alineado, con todos asintiendo, mientras que en secreto persigue objetivos divergentes porque los incentivos contradicen la estrategia, las normas culturales premian la cautela en lugar de la innovación, o los derechos de decisión siguen siendo controvertidos a pesar de la claridad formal. La alineación puede crear la ilusión de unidad mientras la organización lucha bajo la superficie. La coherencia, por otro lado, revela si la estructura, el comportamiento y el propósito están realmente integrados. Expone las brechas que la alineación tiende a disimular. La coherencia es implacable, pero es veraz.
La alineación falla bajo presión. La coherencia perdura.
Cuando las condiciones se tornan volátiles —cuando los plazos se acortan, las partes interesadas presionan, las estrategias cambian o el riesgo aumenta—, la alineación se desvanece rápidamente. El acuerdo pierde fuerza cuando la realidad se complica. La coherencia es lo que permite a las organizaciones funcionar bajo presión. Los sistemas coherentes se mantienen porque comparten normas sobre cómo se toman las decisiones, cómo se gestionan las compensaciones y qué prioridades son las más importantes. Las personas saben qué hacer incluso cuando el guion cambia. La alineación es frágil; la coherencia es resiliente.
La alineación es gerencial. La coherencia es liderazgo adaptativo.
La alineación pertenece al ámbito de la planificación, los procedimientos y la gestión del rendimiento. Prospera en entornos que asumen la linealidad: establecer las metas, distribuir los objetivos y medir los resultados. La coherencia pertenece al ámbito del liderazgo adaptativo, donde la ambigüedad es normal y las condiciones cambian constantemente. Los líderes coherentes no eliminan la complejidad, sino que la gestionan. Comprenden cómo se construye el significado en el sistema, cómo surgen los patrones, cómo se propagan las señales y cómo las decisiones moldean el comportamiento a lo largo del tiempo. La alineación simplifica la realidad; la coherencia la refleja.
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