El camino del desarrollo de China: innovación autóctona y competencia global

William Lazonick y Yin Li 

22 AGO 2022 | DESARROLLO | CHINA

    

El camino exitoso del desarrollo tecnológico de China contrasta con el modelo de financiarización corporativa en los Estados Unidos.

En nuestro documento de trabajo de INET, “La ruta de desarrollo de China”, empleamos el marco de las “condiciones sociales de la empresa innovadora” para analizar los determinantes clave de la ruta de desarrollo de China desde las reformas económicas de 1978 hasta el presente. Primero, nos enfocamos en cómo las inversiones gubernamentales en capacidades humanas e infraestructura física brindaron un apoyo fundamental para el surgimiento de empresas chinas capaces de aprender tecnología. En segundo lugar, profundizamos en los principales modos en que las empresas chinas se involucraron en el aprendizaje tecnológico del extranjero (empresas conjuntas con multinacionales extranjeras, cadenas de valor globales y repatriados de alta tecnología experimentados) que han contribuido al desarrollo industrial en China. En tercer lugar, proporcionamos evidencia sobre los logros en la innovación local [1]—por lo que nos referimos a mejoras en las capacidades productivas nacionales que se basan en el aprendizaje del exterior y permiten a las empresas innovadoras participar en la competencia global—en la informática, el automóvil, la tecnología de la comunicación, y las industrias de fabricación de semiconductores. Finalmente, esbozamos las implicaciones de nuestro enfoque para el papel de la innovación en el camino del desarrollo de China a medida que continúa desarrollándose.

Como cualquier economía nacional que ha logrado un crecimiento económico sostenido, el estado chino ha invertido en capacidades humanas e infraestructura física que proporciona bienes y servicios al sector empresarial. Sin embargo, el estado desarrollista chino no ha sido un inversor pasivo en estos recursos productivos. Ha implementado políticas proactivas para apoyar la expansión de la capacidad de fabricación avanzada atrayendo, negociando y coordinando la inversión extranjera y fomentando la afluencia de talento y conocimiento a China. Tales inversiones han formado la base del aprendizaje tecnológico de la nación. Además, para fomentar empresas comerciales innovadoras, el gobierno chino a menudo ha proporcionado financiamiento sostenido, descrito como “capital paciente”, que de otro modo no habría estado disponible a través de canales financieros no estatales.

El caso de China también demuestra que el éxito del estado desarrollista en fomentar una dinámica de crecimiento depende eventualmente del surgimiento de empresas innovadoras. Desde la perspectiva de la teoría de la empresa innovadora, la importancia de la innovación autóctona deriva del concepto del locus de control estratégico. Las empresas que buscan convertirse en competidores globales en las industrias tecnológicas deben ir más allá del aprendizaje tecnológico en el extranjero para desarrollar capacidades productivas superiores en casa. La clave para la innovación autóctona es, en primer lugar, la devolución del control estratégico a empresas comerciales autónomas que pueden participar en la competencia nacional y mundial invirtiendo en procesos de aprendizaje y, en segundo lugar, el ejercicio del control estratégico dentro de estas empresas comerciales por parte de altos ejecutivos que tienen tanto la capacidades e incentivos para destinar recursos corporativos a la inversión en innovación.

Como se indica en nuestro ensayo, una característica distintiva del camino de desarrollo de China ha sido la amplia gama de estructuras de gobierno, desde la minería hasta la propiedad de los empleados, las empresas conjuntas, las empresas estatales y las nuevas empresas respaldadas por empresas, bajo las cuales han surgido empresas innovadoras desde la década de 1980. La cuestión clave no es la forma de propiedad de la empresa, sino más bien las capacidades e incentivos de quienes ejercen el control estratégico, dada una estructura de propiedad. No todas las empresas chinas poseen estas capacidades estratégicas, pero a partir de nuestro estudio de la ruta de desarrollo de China, consideramos que las empresas chinas más exitosas han sido aquellas en las que, dado el ecosistema nacional de apoyo, los altos ejecutivos han tenido la autonomía, la capacidad, e incentivo para invertir en innovación.

El control estratégico sobre la asignación de recursos corporativos otorga a los altos ejecutivos el poder de invertir en las capacidades productivas de la fuerza laboral y, a través de la integración organizacional, transformar esas capacidades productivas en procesos de aprendizaje organizacional que son la esencia de la innovación, permitiendo la generación de mayor calidad, y productos de menor costo. Desarrollar estas capacidades organizacionales implica inevitablemente el alto costo fijo de atraer, capacitar, motivar y retener la fuerza laboral involucrada en el aprendizaje organizacional. Para que la innovación tenga éxito, esta inversión de costo fijo en capacidades productivas debe dar como resultado un producto de mayor calidad que el que hubiera estado disponible de otro modo para el segmento de mercado de la empresa. Entonces, en virtud de poseer un producto de mayor calidad, la empresa innovadora puede transformar el alto costo fijo de desarrollar ese producto de mayor calidad en un costo unitario bajo al acceder a una gran parte de ese segmento de mercado, logrando así economías de escala. Durante las últimas cuatro décadas, aquellas empresas chinas que han sido capaces de generar productos de mayor calidad han tenido la ventaja de acceder tanto a un mercado interno en rápido crecimiento, como resultado del crecimiento económico nacional, como a un mercado de exportación masivo habilitado por la participación de China en el economia global.

Además del control estratégico y la integración organizativa, la empresa innovadora requiere un compromiso financiero. Para acumular capacidad tecnológica, las empresas chinas han reinvertido las ganancias en capacidades productivas, a menudo complementadas con préstamos del sistema bancario estatal. Este compromiso financiero se ha combinado con el control estratégico y la integración organizativa como condiciones sociales de empresa innovadora para las empresas chinas. Apuntalar el éxito del crecimiento empresarial en China ha sido la interacción dinámica de la estrategia comercial innovadora y la política gubernamental de desarrollo.

Como principios de transformación económica, las condiciones sociales de la empresa innovadora que han permitido el camino de desarrollo de China no son exclusivas de China. Tras la publicación de Chalmers Johnson, MITI and the Japanese Miracle en 1982, se hizo común atribuir al “estado desarrollista” el ascenso de Japón al liderazgo mundial en una variedad de industrias de producción en masa. Sin embargo, desde finales del siglo XIX, fueron los Estados Unidos los que poseyeron el estado desarrollista más formidable de la historia. Desde la perspectiva de la acumulación de conocimiento que sentó las bases para la innovación autóctona de Japón, Estados Unidos, ante todo entre las economías avanzadas, funcionó como el estado desarrollista de Japón. Para el éxito de Japón fue fundamental el crecimiento de empresas innovadoras, respaldadas por instituciones nacionales —específicamente, participación accionaria estable, empleo permanente y préstamos de los principales bancos— que proporcionaron a las corporaciones japonesas las condiciones sociales que permitieron la innovación autóctona y, en muchos casos, la subsiguiente transición al liderazgo tecnológico global.

Al transferir este conocimiento del extranjero y luego mejorarlo, en las últimas décadas del siglo las corporaciones japonesas estaban superando a sus rivales estadounidenses en industrias como la automotriz, la electrónica de consumo, las máquinas herramienta y el acero, en las que las empresas estadounidenses habían sido líderes mundiales. La base organizativa del liderazgo estadounidense en las industrias de producción en masa había sido la combinación de empleo seguro bajo la norma de carrera con una empresa para los operarios de cuello azul, típicamente organizados en sindicatos con disposiciones de antigüedad para el primero en ser contratado y el último en ser despedido, y trabajadores blancos. -ingenieros de cuello, cuyo apego a la empresa se consolidó mediante la promoción en la jerarquía corporativa y la disponibilidad de pensiones de beneficios definidos no transferibles financiadas por la empresa, basadas en los años de servicio en la empresa. Estas relaciones laborales caracterizaron lo que Lazonick ha llamado el “modelo empresarial de la vieja economía” (OEBM).

Bajo el sistema japonés de empleo permanente (también conocido como "de por vida"), que evolucionó en las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, los operarios manuales y los ingenieros administrativos también tenían, como en los Estados Unidos, seguridad laboral a lo largo de sus carreras. En Estados Unidos, sin embargo, hubo una segmentación organizacional del trabajo rutinario de los operarios “semicalificados” a partir del aprendizaje organizacional entre los ingenieros que se consideraban parte de la estructura gerencial. En marcado contraste, la fuente clave de la ventaja competitiva japonesa en las industrias de producción en masa fue la integración organizativa de las habilidades y los esfuerzos de los operarios de planta con los de los ingenieros profesionales para permitir el aprendizaje colectivo y acumulativo necesario para generar productos de mayor calidad y productos de menor calidad y costo. En efecto, los japoneses superaron a los Estados Unidos en la producción en masa al perfeccionar el OEBM.

En las décadas de 1970 y 1980, como resultado de la innovación autóctona que comenzó en Japón en la década de 1950, las corporaciones electrónicas japonesas también utilizaron sus bases de habilidades integradas para convertirse en líderes mundiales en chips de memoria, un segmento de la industria de semiconductores en el que se agrega valor al reducir los defectos. y rendimientos crecientes. Este desarrollo obligó a las principales empresas estadounidenses de semiconductores a retirarse de este segmento del mercado, con Intel enfrentándose a la posibilidad de quiebra en el proceso. Lideradas por Intel con su microprocesador para PC IBM y sus clones, las empresas estadounidenses se convirtieron en líderes mundiales en chips lógicos, en los que se agrega valor a través del diseño y la funcionalidad. De hecho, la PC de IBM, con su arquitectura “Wintel” de sistemas abiertos, formó la base para el ascenso al dominio de un “Modelo de Negocios de la Nueva Economía” (NEBM), caracterizado por la deslocalización y la subcontratación de la fabricación, principalmente en Asia; empleo precario, marcado por la movilidad laboral entre empresas; salarios basados ​​en acciones y pensiones de contribución definida; y el surgimiento de una fuerza laboral de tecnología global, con India y China desempeñando papeles de liderazgo en el suministro de personas altamente educadas, y particularmente a la industria tecnológica de los Estados Unidos.

Con diez veces la población de Japón y la segunda economía más grande del mundo, China se ha convertido en un formidable competidor global, participando en la innovación local a través de su participación global en el NEBM liderado por Estados Unidos. A pesar de sus capacidades tecnológicas acumuladas en tecnología de la información y la comunicación, las empresas japonesas no lograron prevalecer como principales competidores globales en la revolución de la movilidad porque permanecieron instaladas en la OEBM. Por el contrario, el surgimiento de China como un competidor global en TIC, con empresas como Lenovo, Huawei y Alibaba, se ha basado en tomar un camino de desarrollo que se ha convertido en parte integral de NEBM a escala global, con una presencia generalizada en las cadenas de valor globales. .

Si bien a través del proceso de innovación autóctona, las empresas chinas se han convertido en importantes competidores mundiales, muchas empresas tecnológicas estadounidenses han sido víctimas de la financiarización empresarial. El contraste más marcado se da entre el éxito de Huawei Technologies en infraestructura de comunicaciones, en el que la empresa es líder mundial (seguida por la sueca Ericsson y la finlandesa Nokia), y el fracaso de la estadounidense Cisco Systems para convertirse en un competidor importante en este segmento. En un documento próximo a publicarse, "The Pursuit of Shareholder Value: Cisco's Transformation from Innovation to Financialization", Marie Carpenter y William Lazonick documentan cómo, a principios de este siglo, Cisco se posicionó tecnológicamente para aprovechar su liderazgo mundial en equipos de redes empresariales para convertirse en un competidor importante en el segmento de infraestructura de proveedores de servicios más sofisticado. Para ello, Cisco habría tenido que realizar inversiones a gran escala en fabricación y marketing, así como en I+D. En cambio, entre 2002 y 2021, Cisco distribuyó USD 144 000 millones (el 98 % de los ingresos netos) a los accionistas en forma de recompra de acciones, así como USD 48 000 millones (otro 33 % de los ingresos netos) como dividendos. De manera más general, la financiarización corporativa le ha robado a Estados Unidos la posibilidad de alcanzar una posición de liderazgo en 5G e IoT.

En la competencia de teléfonos inteligentes con Huawei, Apple se ha beneficiado enormemente de la política comercial de EE. UU. que, desde el cuarto trimestre de 2020, evisceró la producción de teléfonos inteligentes de alta gama de la compañía china al obligar a TSMC a dejar de enviar chips nanométricos avanzados a HiSilicon, la subsidiaria de diseño de chips de Huawei. Sin embargo, el ascenso de TSMC al dominio mundial de la fabricación de chips avanzados fue posible gracias al hecho de que la propia Apple optó por externalizar la fabricación de semiconductores mientras que, entre octubre de 2012 y junio de 2022, desperdiciaba 529.000 millones de dólares en recompras de acciones (el 92 % de los ingresos netos) para dar impulsos manipuladores a el precio de sus acciones. Apple podría haber desplegado solo una fracción de este efectivo para financiar de manera sostenida su propia fábrica de última generación, como de hecho le sugirió un periodista industrial al CEO de Apple, Steve Jobs, en 2010. Para poner el alcance de esta financiarización corporativa en perspectiva, los USD 27 mil millones combinados que TSMC y Samsung Electronics se comprometieron a gastar durante varios años a partir de 2021 para lanzar fábricas de última generación en los Estados Unidos, fue menos de un tercio de los USD 86 mil millones que Apple gastó en recompras en 2021 solo.

Mientras tanto, como ha sido reconocido explícitamente por Pat Gelsinger, CEO de Intel, quien asumió el cargo en febrero de 2021, la financiarización corporativa ha sido una de las principales causas de la pérdida de liderazgo mundial de esa empresa en la fabricación de chips a favor de TSMC y Samsung. SMIC de China puede estar luchando para ponerse al día con las empresas taiwanesas y coreanas en plataformas nanométricas avanzadas, pero la financiarización de Intel ha ayudado a crear una apertura para el camino de desarrollo de SMIC. Se puede hacer el mismo argumento sobre cómo la financiarización corporativa de Boeing, manifestada por USD43 mil millones en recompras desde enero de 2013 hasta la primera semana de marzo de 2019, justo antes del segundo de los dos accidentes del Boeing 737 MAX, paralizó a un líder tecnológico con sede en EE. UU., mejorando la posibilidad de que la china Comac, con su C919, irrumpa en el duopolio Boeing-Airbus en la fabricación mundial de grandes aviones.

En términos más generales, se podría escribir un libro sobre cómo las empresas con sede en los EE. UU. han apoyado el camino del desarrollo de China en beneficio mutuo de ambas naciones, pero cómo las empresas con sede en los EE. UU. han desperdiciado estas ganancias en nombre de “maximizar el valor de los accionistas”. De hecho, un libro de este tipo podría centrarse únicamente en la historia del ascenso de China al liderazgo mundial en tecnología verde, con la financiarización corporativa que hace que Estados Unidos se quede cada vez más atrás. Durante la última década, a medida que el éxito del camino de desarrollo de China se hizo evidente en la competencia global, los intereses de EE. UU. se quejaron de la manipulación de la moneda, el robo de propiedad intelectual, los subsidios gubernamentales injustos, la violación de las reglas de la OMC y los ataques a la seguridad nacional de EE. UU. por parte de China. Si bien, dependiendo de los hechos del asunto, puede haber motivos para que EE. UU. se preocupe por cualquiera o todos estos temas de las relaciones entre EE. UU. y China, una agenda política que se limita a litigar estas preguntas no comprenderá el aprendizaje tecnológico que desde la década de 1980 ha estado impulsando el camino del desarrollo de China. Al mismo tiempo, esta inclinación estadounidense por culpar a China ignorará, o en el mejor de los casos subestimará, el daño que la financiarización corporativa ha causado en el camino del desarrollo de Estados Unidos.

Nota

[1] El trabajo académico pionero sobre la innovación autóctona en China fue realizado por Qiwen Lu, en un proyecto dirigido por William Lazonick en el Centro para la Competitividad Industrial de UMass de 1993 a 1998 y el Centro Euroasiático, INSEAD, desde 1998 hasta la muerte del profesor Lu, muerte prematura en agosto de 1999, justo después de la presentación del manuscrito final del libro China's Leap into the Information Age: Innovation and Organization in the Computer Industry a Oxford University Press (publicado en 2000). A fines de la década de 1990, Qiwen Lu estuvo en contacto con Feng Lu, quien estaba completando su tesis doctoral en la Universidad de Columbia sobre la reforma de las empresas estatales chinas. Posteriormente, Feng Lu se convirtió en miembro de la facultad de la Universidad de Tsinghua, donde, con su alumno Kaidong Feng, dirigió un proyecto sobre los límites impuestos a la innovación indígena por la política china de "mercado comercial de tecnología" en la industria del automóvil. En la primavera de 2004, Feng Lu, por entonces profesor de economía política en la Universidad de Pekín, se reunió con funcionarios del Ministerio de Ciencia y Tecnología de China (MOST) para discutir su informe realizado con Kaidong Feng, The Policy Choice to Develop Our Industria Automotriz del Estado con Derechos de Propiedad Intelectual Indígena. Este informe influyó para hacer de la “innovación autóctona” un elemento central del Plan de mediano y largo plazo de MOST. Durante la última década, William Lazonick y Yin Li han estado colaborando con Kaidong Feng en un proyecto sobre innovación indígena y desarrollo económico en China.

William Lazonick

Profesor de Economía, Universidad de Massachusetts Lowell

Presidente, Red de Investigación Académico-Industrial

Yin-Li

Profesor Asistente, Escuela de Relaciones Internacionales y Asuntos Públicos, Universidad de Fudan

Miembro sénior, Red de Investigación Académica-Industrial

El artículo original se puede leer en inglés en INET

El artículo ha sido traducido por L. Domenech